Cuestión de talento

POR MARCUS BUCKINGHAM


"En lugar de generalizar, los grandes managers individualizan."

Uno de mis primeros empleos fue en Gallup. Mi función consistía en medir los factores que contribuyen al compromiso de los empleados. Entre los clientes se contaba The Walt Disney Company, y nos pidió que la ayudáramos a encontrar más personal doméstico de excelencia. Comencé la investigación con dos preconceptos. El primero, que cualquiera podía hacer esa tarea. El segundo fue un interrogante: ¿quién va a querer hacerla? Sin embargo, casi de inmediato llegué a la siguiente conclusión: cualquier persona puede hacer cualquier trabajo medianamente bien por un tiempo, pero cualquier trabajo que deba ser hecho con excelencia exige cierto talento."

"Entrevistamos a ocho de los mejores 3.000 empleados de ese rubro que ya tenía Disney. La primera pregunta que les hicimos fue si estaban 'en el escenario' o 'entre bambalinas', dado que esa es la forma en la que Disney diferencia al personal expuesto al público del que trabaja en la trastienda. Sin dudar, todos contestaron que estaban en el escenario porque constantemente se cruzaban con los huéspedes e interactuaban con ellos."

"Después les preguntamos cuándo podían decir que un cuarto estaba limpio. Y todos respondieron que apenas terminaban de limpiar se acostaban en la cama y prendían el ventilador de techo. ¿Por qué lo hacían, si la política de la empresa establecía claramente que estaba prohibido acostarse en las camas? Nos explicaron que lo primero que hace un huésped al entrar a un cuarto es echarse en la cama y prender el ventilador. De manera que, si llega a caer polvo de las aspas, no importa cuán limpio esté el cuarto, creerá que todo está sucio. Lo sorprendente fue que a esos empleados les resultó curioso que los demás también hicieran cosas que iban 'en contra de las reglas'. Evidentemente, era parte de su talento natural de ofrecer un buen servicio."

"He dedicado toda mi vida a la investigación. Y me he concentrado, especialmente, en estudiar a excelentes managers y excelentes líderes; individuos que han hecho las cosas de manera excepcional. Con el tiempo advertí que tienen determinadas características en común. Siempre espero de ellos respuestas geniales. Y no siempre las obtengo. Me interesa saber, por ejemplo, por qué logran mejores resultados de su equipo que otros. Sé que, en buena medida, esos resultados tienen que ver con la buena selección de los empleados. Pero cuando les pregunto cuál es la mejor forma de motivar un equipo, siempre recibo la misma respuesta: 'Depende de la persona'. Y lo dicen convencidos, porque reconocen que algunas necesitan cierta supervisión, en tanto que otras trabajan mejor si se les da autonomía."

"El manager promedio juega a las damas: todas las fichas se mueven igual. En cambio, un manager excelente juega al ajedrez: conoce el valor diferente de cada pieza. Entiende que el poder radica en la naturaleza particular de cada persona. En lugar de generalizar, los grandes managers individualizan."

© WOBi
Ilustración: Gabriel Ippoliti

Después de casi dos décadas como investigador en Gallup, Marcus Buckingham fundó su propia empresa, dedicada a crear programas de coaching para líderes y herramientas orientadas a la promoción de las fortalezas. Es autor de varios bestsellers: First, Break All the Rules; Now, Discover Your Strengths; Go Put Your Strengths to Work, y Find Your Strongest Life, entre otros.

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