Los seis secretos de la originalidad

POR ADAM GRANT Y RIK KIRKLAND


Reformular el proceso creativo, dejar de preocuparse por la edad y posponer con inteligencia, algunos de los consejos del experto Adam Grant para generar grandes ideas.

Algunas de las personas con mayor originalidad de la historia lograron ser famosas, o convertirse en leyenda, porque nunca dejaron de crear. En algunas ocasiones, saben cómo darse el tiempo suficiente para desarrollar y depurar sus ideas; el célebre arquitecto Frank Lloyd Wright, que postergó durante meses el inicio de su trabajo en la famosa "Casa de la Cascada", es uno de esos casos. Adam Grant, profesor de management de Wharton y autor de Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success (2014), revela seis secretos prácticos para ser más originales en una entrevista con Rik Kirkland, socio de McKinsey Publishing.

Crear muchas ideas, sean o no grandes

Siempre pensé que lo que hacían los seres más originales de nuestra historia -músicos, artistas, científicos y, más recientemente, pensadores y líderes de negocios creativos- era tener un par de grandes ideas que luego depuraban hasta lograr la perfección. Sin embargo, los datos nos dicen lo contrario: los personajes más originales de nuestra historia no tenían unas pocas ideas sino toneladas de ellas, muchas más que las de sus colegas. Si analizamos a músicos como Mozart, Bach y Beethoven, veremos que su índice de éxito promedio no es superior al de muchos compositores de los que nunca oímos hablar.

Lo que los diferencia es que ellos aportaron muchas más ideas, alrededor de 600, o más de 1.000 en algunos casos. Y la razón radica en que hay que generar una gran variedad para poder ser original.

Lo que diferencia a Mozart, Bach y Beethoven, del resto de los compositores, es que ellos aportaron muchas más ideas, alrededor de 600, o más de 1.000 en algunos casos. Y la razón radica en que hay que generar una gran variedad para poder ser original.

Si a alguien se le ocurren solo unas pocas ideas, las primeras suelen ser las más obvias. Hay que descartar las conocidas para llegar a las novedosas. Pero la mayoría de las personas nunca hace eso. Muchos se enamoran de su primera idea o terminan cuestionándose si tienen o no la capacidad para generar más. De modo que una de las cosas que deberían estar haciendo los líderes más a menudo es alentar a la gente a generar un sinnúmero de ideas, sabiendo que habrá que descartar mucha basura para poder llegar a la grandeza.

Juzgar las ideas con una mentalidad creativa

Muchas personas son muy arrogantes respecto de sus propias ideas porque ellas las crearon, de modo que es muy sencillo autoconvencerse de sus ventajas y perder de vista las desventajas. Entonces, la gente repite para sí misma: "Necesito un poco de distancia, recurramos a los gerentes". Sin embargo, los datos sugieren que ellos no son muy buenos jueces tampoco, pero por la razón opuesta. Así como el autor suele ser demasiado positivo, los gerentes son, a menudo, demasiado negativos. Lo que hacen es tomar las ideas nuevas y compararlas con los prototipos existentes. Harry Potter fue rechazado por las editoriales porque era demasiado largo. "¿Quién va a leer un libro para niños de cientos y cientos de páginas?", pensaron. Pero esa no es la manera correcta de evaluar una idea original.

La pregunta correcta es: "¿Va a atraer esto a la audiencia?", en oposición a: "¿Es esto similar a lo que hubo antes?". Entonces, ¿a quién recurrir si no se confía en uno mismo y se evita a los gerentes que suelen tener aversión al riesgo? A sus pares, a otros colegas creadores.

Hay un estudio sorprendente de Justin Berg, profesor de Stanford. él analiza las representaciones circenses -como las del Cirque du Soleil- y recopila todos los actos originales de diferentes artistas del circo: malabaristas, bailarines, acróbatas. Le pide a la gente que evalúe su propio desempeño y luego solicita a los gerentes que lo evalúen también; finalmente, hace que los ejecutantes juzguen los videos de los demás. Por último, analiza qué piensa la audiencia de los videos y quién fue el que mejor pronosticó cuáles serían las ideas originales capaces de triunfar. En general, los mejores pronosticadores son quienes ejecutan a la vez que juzgan el desempeño de los demás. Tienen la distancia de las ideas propias que nosotros no tenemos pero, a diferencia de los gerentes, suelen ser abiertos a las posibilidades novedosas porque su mentalidad es creativa.

Lo que necesitamos hacer para juzgar mejor las ideas es enseñarnos a pensar de manera más similar a los creadores. Para ello, Berg hace que la gente genere algunas ideas propias inmediatamente antes de que evalúen las de otra persona. Adoptar esta mentalidad generadora de nuevas posibilidades y pensar de forma creativa aumenta nuestra apertura a un desempeño novedoso.

No suponer que es un "juego de jóvenes"

Hemos escuchado una y otra vez decir que es necesario que generemos todas nuestras grandes ideas creativas en una etapa temprana de nuestra carrera profesional, porque llegará un momento en el que vamos a quedarnos sin pensamientos novedosos o bien quedaremos atrapados en las creencias convencionales. Pero resulta que no es así. Si se analiza, por ejemplo, a los fundadores de las startups, se verá que la edad promedio a la que crearon el emprendimiento es 38 años. Antes de ver esos datos, yo hubiese pensado que era 25 años.

Podríamos especular que la experiencia tiene un activo y también un pasivo. Es cierto que, por un lado, uno está más arraigado. A medida que va conociendo mejor un determinado campo, es más probable que internalice las premisas que todos los demás comparten, pero una de las cosas que se puede aportar si se tiene más experiencia es algún grado de amplitud.

El Rey Lear versus Hamlet

Un producto que generó ingresos por más de mil millones de dólares nació como un experimento al que nadie le tenía fe. El concepto de "El Rey León", la película más exitosa de 1994, surgió en base a la intención de un grupo de guionistas de desarrollar un film animado basado en una historia original. "Cuando el primer borrador falló, cinco de ellos se sentaron a reescribirlo, y luego presentaron la idea ante un grupo de ejecutivos de Disney", relató Adam Grant en su libro Originals. "¿Podrían convertir esto en El rey Lear?", pidió Michael Eisner, CEO de la compañía en ese entonces. Uno de los autores comenzó a explicar por qué eso no era posible cuando una productora presente en la sala, Maureen Donley, mencionó otra tragedia de Shakespeare. "No, esto es Hamlet", afirmó. "Claro que era Hamlet", contó luego el director Rob Minkoff. "El tío mata al padre, y el hijo debe vengar la muerte del padre. Así fue que decidimos que esto sería Hamlet con leones", agregó, relatando el momento en el que el proyecto consiguió la aprobación necesaria.

Para Grant, es esa dosis de familiaridad la que permitió que la compañía conectara con el guión. "Si la idea era completamente original, perdíamos a la gente. Los ejecutivos piensan en vender, por lo que buscan esos guiños: necesitan algo de qué agarrarse", agrega Minkoff. "Para generar ideas creativas hay que colocarse en un lugar inusual", explica el autor de Give and Take. "Sin embargo, para explicarlas, hay que saber conectar con algo conocido. Es por eso que hay tantas startups que se presentan a sí mismas como 'el Uber de la industria X', concluye.

Cuando más se aprende sobre un determinado ámbito, si se gana experiencia en otros temas -y a mayor edad, mayor es el número de esferas sobre las que puede aprender-, uno empieza a importar y exportar ideas de un lugar a otro, lo que le brinda una gran ventaja porque todas las ideas originales surgen del pináculo de la profundidad y la amplitud. Si analizamos a los ganadores del Premio Nobel en campos abstractos y teóricos, como la física por ejemplo, vemos que es muy difícil hacer aportes abstractos cuando se tiene más de 20 o 30 años. Los físicos experimentales que realizan estudios una y otra vez generalmente sobresalen cuando tienen más de 50 o 60 años y, en ocasiones, incluso hasta 70 u 80 años. Lo mismo sucede entre los pintores. Quienes tienen de inmediato la visión completa suelen realizar sus mejores obras en una etapa temprana de su carrera. Pero los que terminan probando diferentes tipos de pinceladas y yendo hacia donde los lleve el lienzo suelen sobresalir mucho tiempo después. Esto significa que hay esperanza para las tortugas.

Evite el pensamiento de grupo (de verdad)

Es probable que el pensamiento de grupo -el proceso por el que cada miembro de un equipo intenta conformar su opinión a lo que creen que el resto piensa- sea el mayor problema del que escucho quejarse a los líderes. Es una barrera que frena la innovación. Deriva en todo tipo de decisiones erróneas y se interpone en el camino hacia el cambio. Todos los líderes con los que trabajo quieren saber cómo conseguir "diversidad en el pensamiento". Lo que la mayoría hace es designar un abogado del diablo. Dicen: "Miren, si tenemos una opinión mayoritaria necesitamos a alguien que sostenga un argumento en contrario".

Pero, lamentablemente, la mayoría de las veces no funciona.

Charlan Nemeth, de la Universidad de California en Berkeley, ha destinado décadas a estudiar este tema. Y lo que ha descubierto es que, en muchos casos, los abogados del diablo no persuaden a la gente. Porque, por un lado, no argumentan con la fuerza suficiente porque en realidad no creen en esa postura. Lo que dicen es: "Está bien, voy a jugar un papel aquí. Cumplí con el requerimiento obligatorio y ahora voy a acompañar lo que opina la mayoría". Y, por el otro, aun cuando argumenten con pasión y convicción, la audiencia suele no creerles porque saben que "esta persona solo está desempeñando un papel". Entonces, ¿cómo conseguimos opiniones disidentes? La respuesta de Nemeth es que necesitamos mejorar mucho nuestro trabajo y en lugar de designar abogados del diablo debemos conseguir que salgan a la luz.

Entonces, hay que encontrar a alguien que genuinamente mantenga una postura distinta e invitarlo a la conversación. Es necesario abandonar el mecanismo que se utiliza para descubrir quién tiene una visión contraria sobre el tema en debate y pedirle a esa persona que presente su punto de vista, dándole la oportunidad de prepararse para ello.

Muchos líderes suelen decir: "Sí, entiendo. Es importante escuchar a los detractores, ¿pero qué sucede si están equivocados?". Pues bien, Nemeth tiene una extraordinaria respuesta para esto. El disenso es útil aun cuando sea incorrecto. Si alguien tiene una preferencia mayoritaria que es errónea, y otra persona manifiesta una opinión minoritaria que también es incorrecta, de todos modos se mejoran las probabilidades de llegar a la respuesta correcta: cuando alguien aporta un pensamiento divergente, el grupo se ve obligado a tomar distancia y analizar todos los criterios puestos sobre la mesa. De ese modo, es mucho más probable que lleguen a una buena respuesta o a una posibilidad novedosa que no habían considerado antes.

En este tema, mi ejemplo favorito es Bridgewater Associates, uno de los fondos de inversión más exitosos de la historia, que entendió que solo se derrota al mercado pensando de manera distinta al resto. Ray Dalio, su fundador, hizo suya la idea de cómo traer el disenso a la sala de reuniones. Lo que Ray dice -y convirtió en uno de los principios centrales en el que capacita a cada uno de sus empleados- es que nadie tiene derecho a sostener una opinión crítica sin haber dicho explícitamente lo que piensa sobre ella.

Esto quiere decir que podrían sancionarlo e incluso despedirlo por no haber traído su opinión disidente a la mesa de reuniones. La mejor lección que me dejó Bridgewater es que evalúan al personal viendo si son capaces de defender su derecho a decir lo que piensan, aun sabiendo que otras personas podrían disentir. Imaginemos lo diferente que sería el mundo de las organizaciones si, en las evaluaciones de desempeño, se calificara a cada colaborador teniendo en cuenta la frecuencia y la efectividad con la que estuvo dispuesto a cuestionar a la mayoría o luchar contra el statu quo.

Postergar con inteligencia

Desde que tengo memoria, he sido un "antipostergador": la expresión perfecta para definir a alguien que siente un fuerte impulso por lograr que las cosas se hagan lo antes posible. Si llega un correo electrónico y no lo respondo dentro de los siguientes cuatro segundos, siento que mi mundo se sale de control. Cuando tengo una fecha límite de seis meses, me despierto a la mañana siguiente con un tremendo sentido de urgencia por empezar a avanzar en eso. Siempre pensé que era una buena manera de ser eficiente y productivo, pero cuando lo que buscamos son ideas originales, este no es necesariamente el mejor camino.

Frank Lloyd Wright postergó durante casi un año su logro más reconocido, la llamada "Casa de la Cascada", hasta que el cliente se retiró diciéndole: "Quiero que diseñe esto para mí de inmediato". Durante unos meses, Frank había estado procesando una serie de ideas, y ese fue el momento en el que finalmente apareció con su obra maestra.

La razón radica en que cuando nos sumergimos de lleno en una tarea terminamos teniendo una visión de túnel. Pensamos de forma lineal, nos sentamos y solo podemos acceder a las ideas obvias y conocidas con las que inicialmente empezamos. Lo que aprendí es que debemos dar un paso atrás y decir: "¿Y si demoro el inicio de una tarea para que quede en el fondo de mi mente por unos días?". Al retomarla, será mucho más probable que vea las conexiones inesperadas entre las ideas y que pueda saltar de una posibilidad a otra.

Parte de la razón por la que me entusiasmó aprender a postergar es que tuve un estudiante que recopiló numerosos datos que sugerían que los que dilatan las cosas son, de alguna manera, más originales y creativos que los que nunca lo hacen, y más creativos también que los que siempre lo hacen. Si siempre se espera hasta la fecha límite habrá que apurarse mucho para terminar hasta la más simple de las ideas, pero hay un punto óptimo en el que la postergación colabora con el pensamiento divergente, la incubación y las conexiones no lineales.

Hay personas originales en nuestra historia que postergaban las cosas con seriedad, como es el caso del famoso arquitecto Frank Lloyd Wright. Postergó durante casi un año su logro más reconocido, la llamada "Casa de la Cascada", hasta que el cliente se puso tan molesto que literalmente se retiró diciéndole: "Quiero que diseñe esto para mí de inmediato", creyendo que nunca lo iba a hacer. Durante unos meses, Frank Lloyd Wright había estado procesando una serie de ideas, y ese fue el momento en el que finalmente apareció con su obra maestra.

Da Vinci es otro ejemplo. Escribía una y otra vez en su anotador: "Dime si algo alguna vez se hace", porque vivía posponiendo cosas. Trabajó a intervalos en la Mona Lisa durante por lo menos 16 años, y algo similar ocurrió con "La última Cena". Pensaba que siempre postergaba todo y que nunca llegaría a nada. Pero, de hecho, todas estas distracciones, todas estas cosas al azar que le generaban curiosidad, lo llevaron a grandes innovaciones en la óptica y la luz, que finalmente lo convirtieron en el gran hombre del Renacimiento.

Siga la evidencia

Me sorprende la cantidad de líderes que toman decisiones, en especial relacionadas con la gente, basadas en la intuición y no en la evidencia. Cuando hablo con ellos sobre el tema, suelen defenderse diciendo cosas como esta: "Tengo una enorme experiencia y la razón por la que me designaron en este cargo de liderazgo es para que aproveche esa experiencia que ninguna otra persona tiene".

Mi respuesta es: "No estoy diciendo que no aprenda de sus experiencias, solo quiero que aprenda de las experiencias de las demás personas también. Porque allí es donde están los datos". Hablemos de las contrataciones, por ejemplo. En este caso, la mayoría de los líderes tienen un conjunto de criterios, evalúan a una serie de candidatos mediante entrevistas, análisis de sus antecedentes y otra información disponible, y después toman las decisiones basadas en su instinto. Podrían convertir ese proceso en un enfoque mucho más científico, en el que no perderían nada de su experiencia pero sumarían muchos datos.

Yo lo haría de este modo. Empecemos por tener un grupo de candidatos ya analizados, unos 100, y pidamos a todos los gerentes que realizan contrataciones que los califiquen en un orden de 1 a 100. En ese grupo, utilizaría candidatos que ya trabajen para la compañía, pero ocultando quiénes son. Luego, vería quiénes tomaron las mejores decisiones a la hora de contratar. Seguramente descubriremos que algunas personas son consistentemente mucho mejores que otras para esto. Hay personas que realizan apuestas irrazonablemente riesgosas. Otros se colocan con demasiada frecuencia del lado más seguro.

A continuación, uno puede hacer dos cosas. Primero, puede tomar a la gente que tiene un historial empírico de buenas contrataciones y darles mayores responsabilidades a la hora de seleccionar personal. Segundo, puede utilizarlos para capacitar a los instructores. Puede descifrar qué es lo que hacen de un modo diferente y que les permite ser mejores que sus colegas para detectar el talento. Luego, deberá asegurarse de que ese conocimiento y experiencia se difundan en toda la organización. Este proceso no reemplaza su intuición, sino que la refuerza. Toma a la gente que tiene una intuición efectiva y, en lugar de actuar solo sobre la base del instinto, ayuda a explicitarlo. Eso es lo que yo hago. Me propongo entender aquello que la gente hace con efectividad y luego enseñárselo a los demás.

©2016 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
Agosto de 2016 - Título original en inglés: "Six secrets to true originality".

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